Hace unas semanas desde Expansión y Empleo nos invitaron a participar en un artículo dedicado al impacto de los sesgos en la inteligencia artificial. Desde DireACTIVAS aportamos nuestro enfoque en lo relativo al papel de los sesgos en los procesos de selección y promoción del talento.
Cómo identificar nuestros sesgos y cómo gestionarlos para minimizar su impacto?
No es fácil ser conscientes de nuestros sesgos inconscientes. El primer gran reto es por tanto identificarlos. Puede ayudarnos evaluar de manera casi automática si nuestros juicios, opiniones y/o decisiones se basan en hechos racionales, objetivos y tangibles, o más bien responden a estereotipos, costumbres, inercia, comodidad o están integrados en la opinión de la mayoría. Desactivar esos prejuicios no es sencillo puesto que los tenemos arraigados, muy interiorizados y responden a un proceso de optimización del esfuerzo de nuestro cerebro. Lo que conocemos y reconocemos nos parece más fiable “por sistema”, sin analizar que hechos racionales sustentan dichos pensamientos y reacciones. Una alternativa práctica para minimizar el impacto de nuestros sesgos es buscar de forma constante el porqué de nuestros juicios y decisiones. Si las respuestas son del tipo: “toda la vida se ha hecho así”, “la mayoría no puede estar equivocada” “más vale malo conocido que bueno por conocer” es más que probable que estemos ante un sesgo.
Selección, reclutamiento, promoción, evaluación... ¿en qué fase de la gestión de personas el impacto de los sesgos puede ser mayor? ¿Cómo evitar caer en las redes de la inconsciencia?
Los responsables de reclutar, evaluar o promover talento han de evitar en todas las fases del ciclo de vida de los profesionales en las empresas caer en las redes de los sesgos, como por ejemplo el de Afinidad/Pertenencia: Búsqueda y mayor consideración a personas de perfiles similares al nuestro. El sesgo de confirmación: Tendencia a buscar pruebas que confirmen nuestras percepciones iniciales y a omitir la información que evidencie lo contrario. El sesgo “Efecto Halo”: El arrastre de una información positiva o negativa en nuestro pensamiento global sobre una persona. Sesgo de Conformidad: cuando los puntos de vista se ven influidos por los demás “el arrastre del pensamiento de la mayoría”. El sesgo de percepción: suposiciones sobre ciertos grupos que dificulta emitir un juicio objetivo sobre las capacidades individuales de algunos miembros de ese equipo.
Existe una preocupación creciente por parte de las organizaciones en eliminar sesgos en el proceso de atracción y desarrollo de talento. Ese objetivo está alineado con la sostenibilidad y el propósito de crear un ecosistema de profesionales diversos, como reflejo de la diversidad de la propia sociedad. Desde DireACTIVAS podemos concluir que las empresas con cultura inclusiva, éticas y con negocios socialmente responsables son muy proactivas en el desarrollo las acciones enfocadas a paliar los sesgos: Charlas de sensibilización para Comités de Dirección, talleres de sesgos inconscientes e igualdad y “gamificación” para combatir prejuicios, son las principales acciones.
Un sesgo es un atajo cognitivo, sólo podemos centrar la atención en una parte de la realidad. La Inteligencia Artificial puede ayudar a identificar otras partes del todo, pero... ¿cómo mantener un equilibrio entre las emociones y los datos?
La inteligencia artificial es sesgada, en la medida que los que desarrollan algoritmos son personas con sesgos inconscientes de todo tipo y en general, suelen ser un perfil poco heterogéneo y por lo tanto resulta más complejo aportar una visión amplia y diversa. Hay informes que demuestran que por ejemplo en el algoritmo de generación de imágenes si se introduce una foto de un hombre recortada justo debajo de su cuello, más del 40% las veces se autocompletará la imagen con un traje. Pero, cuando al mismo algoritmo se le presenta una foto recortada de una mujer, más del 50% de las veces la auto completará con una camiseta escotada o un bikini. El ecosistema de la inteligencia artificial está paliando la gestión de las parcialidades de su equipo de desarrolladores con códigos éticos, trabajo en valores y sesgos inconscientes.
Se habla de la empatía como el canal para conseguir ciertos objetivos. Por ejemplo, un aumento de sueldo, una promoción.... de manera que, a veces, caer bien vale más que los resultados. ¿Cómo reducir esa brecha entre las emociones y el dato?
La brecha de empatía “frío-caliente”, es habitual y en general subestimada. Se produce cuando no somos conscientes de como nuestras emociones, estado de ánimo influyen en nuestras preferencias, reacciones y comportamientos. Llevado al terreno profesional la prioridad es identificar la brecha de empatía del que toma decisiones relevantes respecto de nuestras carreras. Si quien nos promociona y/o sube el sueldo es “subjetivo” “emocional”, pero tenemos bien identificadas sus preferencias podremos influir en sus decisiones con respuestas igualmente subjetivas y emocionales. Este estilo trasciende a los sesgos, es una cuestión de tener una visión holística de nuestro escenario de juego. Para los que creemos en la contundencia del dato este no resulta un modelo “saludable” ni profesionalizado. En este prototipo de compañía “sesgada”, generalmente endogámica y de pensamiento único la emoción prevalecerá sobre el dato. Si la emocionalidad está en el ADN de la empresa y por tanto en su gestión, será complicado reducir la brecha, por que la emocionalidad es inherente a la propia cultura de la empresa. Si el mayor porcentaje de las decisiones relativas a las carreras de los profesionales no se pueden justificar con datos estamos ante organizaciones altamente “emocionalizadas”, en cuyo caso más que derribar sesgos será el momento de evaluar si ese modelo profesional es conveniente y retador para nuestra carrera.
El género es el sesgo más evidente, el más regulado y, sin embargo, continúa estando muy presente en las organizaciones y en los procesos de gestión de personas (desde la selección) ¿A qué crees que es debido?
A varias causas, desde DireACTIVAS hemos podido constatar que la prioritaria tiene que ver los estereotipos que van asociados al género femenino en el ámbito profesional. El planteamiento es sencillo. Asociamos el liderazgo: asertividad, estrategia, competencia, ambición, fortaleza, empuje a un rol históricamente masculino. La visión clásica de las mujeres integra la empatía, inteligencia emocional, paciencia, y gestión colaborativa, en definitiva un rol “cuidador”. Cuando las mujeres en su liderazgo resultan emocionales, poco asertivas o poco ambiciosas, nos parecen incompetentes. Pero cuando son autoritarias, se autopromocionan y salen del estereotipo femenino nos resultan “no deseables”. Este es uno de los principales sesgos que hay que derribar el de la “simpatía”. Somos más críticos con los errores de las mujeres y damos más valor a los logros masculinos. Hay además una falsa creencia de que las mujeres están menos comprometidas con sus carreras, el llamado sesgo materno.
En ocasiones los clientes nos plantean su preferencia en incorporar directivas a sus equipos o desarrollar su pull de talento femenino al máximo nivel con el objetivo de que aporten un estilo de dirección “femenino”. Desde DireACTIVAS tratamos de desactivar el sesgo inconsciente que subyace en el planteamiento: Los equipos directivos diversos en general y con amplia representación femenina en particular aportan un incremento en los resultados de las empresas que algunos estudios cifran entre el 5%-25%. Más allá del beneficio reputacional de tener equipos diversos y negocios socialmente responsables, la contundencia de este “dato” debería ser el principal movilizador de la contratación y promoción del talento femenino a espacios directivos.