Hace unas semanas desde Expansión y Empleo se publicó un interesante artículo en el que se abordaba porqué las mujeres seguían ganando menos que los hombres y cuales eran las medidas que desde las instituciones y empresas se estaban tomando para paliar dicha desigualdad. Transcribo la entrevista de la cual se extrajo parte del artículo, así como la experiencia de DireACTIVAS en esta materia.
¿Hasta qué punto cree necesaria la creación de una oficina de prevención de brecha retributiva por parte del gobierno?
Todas aquellas iniciativas gubernamentales enfocadas a procurar entornos igualitarios en materia de género son necesarias. La futurible oficina de prevención de brecha retributiva sancionará a aquellas organizaciones que discriminen salarialmente por razones de género. Estas medidas “impositivas” impulsarán en el corto plazo la igualdad salarial. Sin embargo, parte de la brecha salarial tiene su origen en la escasez de talento femenino en las primeras capas directivas y/o en los sectores stem. Las medidas sancionadoras que “penalizan”, parecen necesarias y tendrán un efecto positivo de reducir la brecha a corto. La estrategia a más largo plazo invita a la creación y consolidación políticas que “premien” a las organizaciones que cumplen con la igualdad salarial y la promoción del talento femenino a espacios directivos, por ejemplo con incentivos fiscales.
¿Cuáles son las principales barreras que tienen que superar las mujeres para que la equidad salarial sea un hecho en las organizaciones?
Desde Direactivas distinguimos claramente 4 tipos de Barreras: legislativas: Iniciativas como la oficina de prevención de brecha retributiva, leyes en materia de conciliación o teletrabajo son un marco fundamental escasamente regulado hasta la fecha. Barreras en la Sociedad, a la cabeza la escasa corresponsabilidad respecto a obligaciones familiares y los sesgos inconscientes de género (creencias y estereotipos que influyen en nuestras percepciones). Barreras en las empresas. Con un impulso, todavía no suficientemente generalizado en relación a temas como inclusión, diversidad y transparencia retributiva. Barreras de las propias mujeres. Elevado nivel de autoexigencia y cierta inseguridad respecto a las propias capacidades para reclamar “por derecho” mayor cuota de participación en los órganos de decisión de las empresas, así como respecto a su posicionamiento retributivo.
¿Qué están haciendo las empresas para reducir la brecha salarial de género?
En la era del Big Data, los departamentos de recursos humanos, especialmente los de las grandes empresas, están impulsando sus “HR Data Analytics” cuyo principal objetivo es medir para decidir. En este tránsito del “cuento” a la “cuenta”, los responsables de recursos humanos, compensación y beneficios y nóminas están empezando a medir a través de distintas herramientas y ratios su brecha salarial. Ya hay alguna start-up que ha creado un software que no sólo mide la brecha salarial sino que aporta soluciones para corregirla.
¿Cree que medidas como la baja de paternidad de ocho semanas pueden contribuir de alguna manera a reducir esta diferencia retributiva?
Rotundamente sí. Con esta medida ninguna empresa debería penalizar la contratación de mujeres en base al “parón” por nacimiento de hijos. Siendo además que las bajas y reducciones dedicadas al cuidado de hijos han tenido históricamente un impacto negativo en el crecimiento profesional y salarial de las mujeres (de hasta un 20% de brecha retributiva en España según diversos estudios).
Se tiende a decir que las mujeres ganan menos que los hombres porque no lo pelean. ¿Qué opina? ¿Son las mujeres o las empresas las responsables de que ellos ganen más?
Hay diversos factores con impacto directo en la menor retribución de las mujeres; el posicionamiento (menos del 30% en posiciones directivas), los sectores feminizados “cuidadores” están peor pagados, la reducción de jornada y el histórico de mayor dedicación a las responsabilidades familiares. La responsabilidad de esta situación está en la sociedad en su conjunto, en las leyes, en las empresas y, en menor medida en las mujeres.
Existe cierta confusión en la definición de brecha salarial. La brecha no ajustada -gender pay gap- evalúa las diferencias salariales entre hombres y mujeres sin considerar ningún otro factor más allá del género. Mientras que la ajustada -equal pay- tiene en cuenta las diferencias de remuneración cuando no existen causas objetivas que determinen que el género del trabajador ejerce ningún tipo de efecto directo sobre su productividad. ¿Qué tipo de definición cree que es la más adecuada para comenzar a diseñar una política de equidad salarial de género acertada? ¿Por qué?.
Ambas, si bien, la brecha ajustada puede resultar más realista al incorporar todas las variables que intervienen en el valor diferencial. Según el séptimo informe de closing gap presentado por PriceWaterhouseCoopers, el impacto económico de la brecha de género supera los 200.000 MM de Euros, el equivalente al 16,8% del PIB de nuestro país en el 2018. El coste de oportunidad de la brecha salarial arroja datos que no son un problema de género, sino una cuestión de interés general.
¿Qué consecuencias pueden tener a medio plazo políticas de igualdad de este tipo centradas en el género y no en el concepto amplio de diversidad e inclusión hacia el que va una gestión personas adecuada?
Más del 85% de los programas de impulso del talento femenino a la dirección llevados a cabo por Direactivas, están integrados en proyectos globales de diversidad de las organizaciones. Sería incoherente no tratar de manera integral todas las líneas de acción respecto a políticas de inclusión y RSC.
Desde 2012 la proporción de empresas con al menos una directiva ha crecido sólo un 20%, ¿qué propone para aumentar la presencia de mujeres en los principales órganos de decisión de las empresas evitando una discriminación positiva?
Quizá en una primera fase sea inevitable una discriminación positiva. Las opiniones son discutibles, los datos no. Todos los países con una política de cuotas han conseguido entre el 30 y 40% de directivas en los órganos de gobiernos de las empresas cotizadas. Este hecho ha generado una política de arrastre también para las Pymes de dichos países. Desde DireACTIVAS proponemos varias líneas de acción principales. El acompañamiento del talento femenino en el camino a la alta dirección a través de programas de desarrollo de competencias y modelos directivos. Programas de sensibilización a la alta dirección (que suele ser mayoritariamente masculina) para romper con las barreras, especialmente las vinculadas a los sesgos inconscientes respecto al género. Incorporar un porcentaje mínimo de candidatas en la terna de finalistas, especialmente en las posiciones directivas (donde existe mayor gap). Son acciones encaminadas a equilibrar la presencia de la mujer en la alta dirección. Sin renunciar al talento, pero incorporando soluciones “creativas” en los sectores o funciones donde hay mayor escasez de base. Por ejemplo aquellas compañías que han promovido una “Comercial” a un puesto de tecnología aplauden la “osadía” del cambio a tenor de los resultados.
¿Qué impacto tiene la cultura corporativa en el diseño de estas políticas?
La cultura corporativa es un catalizador o un Stopper en el diseño de estas políticas.
Las organizaciones deciden hasta donde llegan. Las empresas más conservadoras irán a una política de mínimos, ley de igualdad, protocolos de acoso, teletrabajo y conciliación. El resultado en estos casos queda en manos del devenir de los acontecimientos, es decir el posicionamiento es reactivo. Sin embargo, aquellas compañías con una identidad y compromiso claro con la responsabilidad social corporativa y con la mejor experiencia de empleado, integrarán la inclusión y las políticas de género en su valor de marca. Posicionamientos disruptivos, que construyen incluso marca como empleadores de talento directivo femenino, promocionando acciones de estimulación temprana a carreras stem, para que las niñas sean beneficiarias de los mayores nichos de empleabilidad y por lo tanto de oportunidades para su desarrollo. Con políticas retributivas que vinculan parte de la retribución variable de algunos colectivos a la consecución del objetivo de conseguir más directivas.